A gestão estratégica em oposição aos processos tradicionais de planejamento acrescenta novos elementos de reflexão a fim de avaliar a situação, para depois elaborar e gerenciar projetos de mudança estratégica. É sabido que planos elaborados por muitas empresas acabaram sendo engavetados, caídos no esquecimento ou no descrédito. Não basta fazer um bom plano. Por melhor que ele seja, é apenas uma parte do sucesso de qualquer processo de transformação estratégica. As dificuldades não estão relacionadas à qualidade do plano, mas sim, à forma pela qual é conduzido o processo de pensar e renovar a empresa e à maneira de implantar, acompanhar e gerenciar as decisões expressas no plano estratégico. 

Portanto, o conceito de gestão estratégica é muito mais abrangente do que o planejamento estratégico. Englobam as avaliações de diagnóstico e de prontidão estratégica, a estrutura do processo de formular o propósito compartilhado pela empresa, a escolha da estratégia, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos projetos, a condução e o acompanhamento das etapas de sua implantação. Inclui também os processos formais de revisão dos planos para mantê-los adequados às realidades internas e externas da empresa.

Quanto a sua finalidade visa assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da empresa por meio da adaptação contínua de sua estratégia, capacitação e estrutura, possibilitando enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente interno e externo, antecipando-se a elas.

Diagnóstico de situação estratégica

O diagnóstico é um processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na empresa relativas a construção do futuro e se as estratégias seguidas pela empresa estão surtindo o efeito que se esperava ao adotá-las.

Um bom diagnóstico deve verificar, dentre outros elementos, a competitividade da empresa; o portfólio de produtos e serviços; a flexibilidade em relação às mudanças; o grau de vulnerabilidade em relação às ameaças; a sua capacidade para implantar as transformações necessárias; a disponibilidade de recursos estratégicos; os processos de desenvolvimento e inovação; a sua estrutura de poder e liderança; e, seus processos para projetar e construir o futuro.

Uma resposta satisfatória a todos esses itens indica que a empresa tem um bom direcionamento estratégico. A ausência de respostas precisas em um ou mais itens pode dar pistas da existência de problemas que devem ser investigados e tratados no plano estratégico da empresa.

Prontidão estratégica

Entende-se por prontidão o processo de avaliar se a empresa está ou não preparada para implantar uma gestão estratégica, visto que, muitas empresas, mesmo com problemas graves não estão em condições de entrar num processo de intervenção estratégica.

O processo analisa a dedicação e a atenção da direção da empresa com o seu futuro e com as grandes mudanças estratégicas que possam afetar os negócios; a inexistência de obstáculos culturais, como verdades absolutas e paradigmas enraizados que possam bloquear a percepção de oportunidades e de ameaças; a disposição da empresa para questionar e rever suas convicções do presente e do passado; a existência de comunicações rápidas; de sistemas de reconhecimento e de recompensa aos colaboradores, que reforce os princípios e valores, a visão de futuro, a missão e a estratégia; e, a antecipação, a identificação, o processamento e o atendimento das necessidades dos clientes e de seus públicos-alvo.

Direcionamento estratégico

O direcionamento é um processo que permite selecionar algumas escolhas, principalmente para o estabelecimento de prioridades em função dos problemas enfrentados pela empresa. Às vezes as lacunas são tantas que é difícil escolher por onde começar e que sequência seguir, no processo de transformação estratégica. Começar pelos problemas mais importantes e mais graves para o crescimento e sobrevivência da empresa é a sequência mais adequada aos processos de intervenção.

E, se a empresa não tiver grandes problemas, também, deve fazer a sua gestão estratégica, de forma preventiva, justamente para evitá-los, ou melhor, para aproveitar as oportunidades e as tendências que forem percebidas ou vislumbradas no horizonte.

A seguir algumas alternativas no direcionamento estratégico, escolhidas em função de sua intensidade, tendência, gravidade e urgência no trato de problemas ou oportunidades detectadas.

▪ Competitividade:

Um dos primeiros pontos de concentração é a avaliação da competitividade da empresa. Competitividade é o resultado positivo ou negativo da empresa em confronto real ou potencial com os seus concorrentes na busca da preferência de seus clientes, públicos-alvo ou de mercado num ambiente de livre concorrência. O mesmo conceito pode ser aplicado na disputa pela obtenção das melhores fontes de recursos: pessoas, matérias-primas, tecnologia ou recursos financeiros para suas operações.

▪ Portfólio:

O portfólio é o segundo ponto da avaliação de direcionamento. Cada item estratégico é uma combinação de produto ou serviço com um segmento de mercado ou de público-alvo que a empresa decide planejar suas estratégias específicas.

Um portfólio bem balanceado deve ser constituído por um conjunto de áreas estratégicas que tenham condições de assegurar rentabilidade, caixa e resultados para sustentar a empresa no futuro, remunerar seus investimentos e impulsionar aqueles segmentos inovadores e promissores que garantirão o sucesso da empresa no longo prazo.

▪ Flexibilidade e vulnerabilidade:

Outro ponto importante é a avaliação da flexibilidade da empresa para enfrentar ameaças e riscos e o seu grau de vulnerabilidade a esses fatores negativos. A sobrevivência da empresa pode estar ligada muito mais à sua flexibilidade e agilidade para enfrentar ameaças e desafios do que ao seu porte, liquidez, poder e domínio de mercado.

▪ Capacitação:

O último ponto de concentração no direcionamento estratégico é a avaliação da capacidade organizacional, ou seja, o grau de preparo e adequação da empresa para atender seu mercado ou público-alvo, atual e futuro e executar as ações estratégicas necessárias para isso.

Edição | BGC | 1906