O plano de negócios é uma poderosa ferramenta de gestão. É um documento escrito que orienta a criação de um novo empreendimento, uma ação mercadológica, ou a ampliação de uma unidade de negócio, por exemplo. Através deste documento será detalhado os passos a serem dados para concretização de um negócio, reduzindo incertezas e aumentando as suas chances de sucesso. Na criação do plano é aprendido muito sobre o negócio. Nesse momento a consultoria de um especialista é fundamental.

O sumário executivo é um pequeno resumo do plano de negócios (cerca de uma página). Geralmente ele é a última seção a ser feito do plano, pois precisará de todos os dados para tal. Aqui colocamos em primeiro, pois estamos considerando a ordem na qual as seções devem ser apresentadas. A leitura do plano será linear, sua elaboração não. 

Um dos principais objetivos do plano é fazer com que pessoas de fora da organização, como investidores, por exemplo, consiga entendê-lo rapidamente através de sua leitura. Investidores normalmente possuem pouco tempo, o que determinará a leitura do plano todo será a qualidade dos indicadores mostrados no sumário executivo.

Se conseguirmos conquistá-los com o sumário executivo, eles irão querer ver mais! E a primeira coisa que temos que mostrar é como a empresa (ou novo negócio) está hoje e a sua trajetória até aqui. O primeiro passo e um dos mais sensíveis, principalmente para investidores, é saber quem vai gerenciar o dinheiro aplicado por eles. Eles estarão interessados em saber, pelo menos, qual é o nível mais alto de gestores da empresa. Ressalte os bons atributos da equipe de gestores.

A imagem que melhor define a estrutura de uma empresa é o organograma. Ele revela como a empresa está organizada. No caso de uma ideia de negócio, pode ser apresentada a projeção do organograma esperado após a aplicação de investimentos. É bastante comum apresentar a evolução esperada do organograma em fases ou anos.

Demonstre no plano que a empresa ou ideia de negócio possui características intrínsecas e visão de longo prazo que fazem com que ela seja diferente, única. O objetivo aqui não é montar um planejamento estratégico completo, mas sim, que estamos embasados em uma visão estratégica maior do que “faturar mais e ter lucro”. Um investidor pode não aportar recursos sabendo que esta empresa é igual a uma concorrente já existente.

Como já foi detalhado bastante da parte interna e do estágio atual da empresa, o segundo passo é comentar sobre a oportunidade de negócio, razão da existência do plano. O primeiro fator a ser explorado é o mercado, ou seja, as condições externas que apontam porque o empreendimento pode dar certo. Saber quem é o público-alvo (clientes), concorrentes e fornecedores. Todo negócio nasce ou cresce por causa de um problema a ser resolvido no mundo, no país ou na sua região. E esse “algo” apresenta tendência de acentuação. Exponha no seu documento. 

Investidores, possíveis sócios e até mesmo o autor do plano, não devem se satisfazer com dados genéricos. É preciso transformá-los em números. Apenas os números do tamanho de mercado podem informar se o plano possui viabilidade econômica. Alguns dados são difíceis de obter, mas sempre é possível fazer estimativas. Se a empresa é de médio porte, tente mapear quantas empresas médias há na sua região e, posteriormente, no País. Notícias na internet, bancos de dados e associações poderão ajudar a estimar a quantidade de clientes no segmento de mercado.

Para analisar a concorrência, além de dados quantitativos, como número de concorrentes diretos e indiretos, é recomendado analisá-los qualitativamente. Mapeie os pontos mais valorizados por clientes (atendimento, preço, etc.). Depois, avalie a empresa e os concorrentes nos mesmos critérios. O objetivo é expor suas principais fraquezas. Geralmente este é o motivo de existir de um problema a ser resolvido pela ideia de negócio.

Depois de falar da oportunidade que está sobre a mesa, o terceiro passo é o conceito do produto ou da solução. Não é o aspecto palpável do produto, mas sim do aspecto intangível relacionado à solução que está sendo proposta. Quais são os diferenciais do seu produto? Vale resgatar o que você mapeou na análise da concorrência para reforçar na apresentação da solução. Ao longo do tempo, a solução pode evoluir em diversos aspectos: funcionalidades, pontos de venda, serviços agregados, etc. É interessante que seja mostrado as diferentes fases do seu produto e o que será incorporado a ele.

Na sequência, o quarto passo é o plano de marketing, que pode ser formal e teórico, seguindo os conceitos dos 4 P’s de marketing ou pode seguir uma linha mais objetiva. Esta linha menciona apenas o plano de mídia, os canais que serão utilizados para apresentar o produto para as diferentes pessoas. Se o seu preço fugir muito da média da concorrência, também é interessante que você explique as premissas que levaram a adotar aquela precificação. Hoje o marketing, principalmente o online, está muito mais ligado a testes e experiência do usuário do que a convicções rígidas pautadas em teorias. Não se esqueça de apresentar uma projeção de investimento de marketing nos diferentes canais ao longo do tempo. 

O último passo é convencer que o mesmo é ambicioso o suficiente e que vale a pena. É recomendável apresentar as metas de longo prazo e, em seguida, como o plano operacional e financeiro vai se comportar na busca por essas metas (investimentos, gastos, receitas). Muitos empreendedores costumam mostrar o plano operacional e financeiro solto, com muitos números e pouco signifi cado. Esta parte deve ser orientada para as metas que a organização irá buscar nos próximos anos. Todo o plano operacional e financeiro dependerá das metas principais da empresa.

Apresente a linha do tempo em números que a empresa percorrerá de acordo com o plano de negócios e os principais indicadores financeiros e do estudo de viabilidade econômica do projeto. Por fim, se o empreendimento merece tempo e dinheiro, pesquisar e elaborar um plano de negócios é uma excelente forma de testar suas ideias, sob duas óticas. A primeira no sentido interno do próprio negócio, para organização das ideias dos empreendedores e provar sua viabilidade. A segunda, no sentido externo, com a função de informar terceiros, tornando-se um pré-requisito para falar com investidores. Edição | LAB | 1809.